Dell père, Dell fils...

On l'oublie trop souvent, mais travailler à la fois en direct et en indirect est un exercice très complexe. Pour arriver à ce que les partenaires réalisent 25% de son chiffre d'affaires, Dell a mis en place une mécanique complexe, qui peut aboutir à un « triple commissionnement ».

Dossier réalisé en collaboration avec
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Passer de la vente directe à un modèle mixte n'est pas simple. Durant les années 90, Dell avait poussé tellement loin son discours sur les vertus de la vente directe qu'il semblait bien difficile pour la marque de gagner la confiance des « intermédiaires », qu'ils soient revendeurs, enseignes de la grande distribution, SSII, intégrateurs, grossistes, etc.
« Le point essentiel, c'est la confiance, explique Alain Stemmer, un des responsables de la récente entité channel de Dell. Et la confiance ne concerne pas seulement les partenaires qu'il faut convaincre, mais également les commerciaux en interne. L'objectif est bien de créer du business additionnel, pas de dénigrer la vente directe ».
Qu'on apprécie ou non ses méthodes, Dell est depuis plus de 25 ans une marque qui a utilisé les outils marketing les plus innovants, depuis le marketing direct dans les années 80 jusqu'aux réseaux sociaux aujourd'hui. Sa stratégie pour gérer cette mutation est donc riche d'enseignements.

Convaincre les partenaires

C'est une loi universelle dans le commerce : on ne donne pas un accès à ses clients si l'on est convaincu que le fournisseur se passera de vous dès que vous aurez le dos tourné (ou même pas tourné...). Sur ce point, Dell savait qu'on ne lui ferait pas confiance. Il a donc créé le « DR » : le Deal Registration. Autrement dit, si un partenaire amène un nouveau client, les commerciaux de Dell n'ont plus le droit de le solliciter.
Dans ce type de situations, le problème qui se pose très vite est qu'il ne faut pas que les forces de vente directe soient démotivées par cette nouvelle concurrence. IBM lui-même avait fini par adopter dans les années 90 ce qu'on a appelé le « double commissionnement ».
Mais comme le rôle des grossistes est aujourd'hui incontournable, on peut arriver à un « triple commissionnement » : le commercial de Dell, le grossiste et le revendeur. Tout cela pour une même affaire ? Cela commence à faire cher.

Créer vraiment du business additionnel

Tel quel, le modèle économique paraissait logiquement ingérable. Dell a donc décidé de « cibler ». D'une part, les partenaires doivent en priorité avoir un profil d'intégrateurs ou de SSII, autrement dit ne pas dépendre du négoce pour réaliser du chiffre d'affaires. D'autre part, Dell a choisi des grossistes spécialisés : en France, MCA et Magirus pour les PC et les serveurs, Dexxon pour les solutions d'impression et UFP pour les consommables.
Deuxième point : la marque a limité son « exposition » dans les rayons de la grande distribution (normalement, seul Metro vend aujourd'hui des PC Dell).
Troisième point : l'équipe qui gère la distribution indirecte ne doit pas être du sérail « Dell ». En clair : la marque a créé une entité ex nihilo en débauchant chez des constructeurs qui avaient une culture « indirecte ». Alain Stemmer, cité plus haut, est ainsi arrivé de Sun Microsystems.
Par ailleurs, Dell a bien compris que les « moyens » de suivre les partenaires devaient précéder le « recrutement » des partenaires. Au niveau européen, plus de 800 personnes sont ainsi chargées chez Dell de suivre les revendeurs.
« La proposition fondamentale est la production à la commande, pas la vente directe », conclut Alain Stemmer.

On n'en est donc qu'au début : le niveau 1 (les Certified) compte 103 partenaires, le niveau 2 (les Registered) est en forte croissance et le niveau 3 (passant systématiquement par les grossistes) est en phase de démarrage. Est-ce que les ventes de Dell pourraient être réalisées en majorité « en indirect » (il en est à 25%) ?

Dans le dernier volet de ce dossier, on posera cette question aux acteurs historiques de la vente indirecte, dont on peut se demander s'ils ne font pas le chemin inverse.

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